株式会社エヌ・ティ・ティ・データ経営研究所 人材・組織コンサルティングサービスコンサルティングメニュー
人材開発をドライブする人事制度（ポスト成果主義）
１．なぜ、今人材開発型の人事改革なのか？
- 「成果主義」自体に問題はなく、社員の納得感を高める思想と言えます。
・人を、その人の出した成果によって評価することは、公平かつ納得感が高い
- ただし、「成果主義」の誤認や行き過ぎによって、手薄となった部分の補完は必要です。
・個人主義の蔓延で、軽視される傾向にあった育成、チームワークへの仕掛けが必要
- 特に、企業の要である自律型の人材開発を強化するための仕組みの改善は必須です。
・課題を自発的に捉え、自らの専門性を活用して、顧客価値に変えることができる
「自律型プロフェッショナル人材」を育成するプラットフォームの強化が必要
２．人材開発型の人事改革の狙いとは？
- 「人材開発型の人事制度改革」を通じて、社員自らの学習と成長を促進する
体系的プラットフォームを構築することにより、以下の経営課題の解決を目指していきます
(1)「採用力強化
・人材開発に力を入れる企業として認知されることで、採用力強化
(2)育成力強化
・体系的な仕組みによって自発的な学習を促進することで、育成力強化
(3)人材力強化
・自律型人材を動機付けて自発的な成長を促進することで、人材力強化
３．実現のアプローチ
- 成果主義人事制度に、２つのアドオンをして、トータル人事・人材開発サイクルを構築します。
(1)人材開発の仕組み化 〜人材開発サイクルの構築〜- ・人材像の明確化を起点として、認定・配置・能力開発施策を体系化し、
学習と成長を促進するプラットフォームを構築
- (2)人事制度との融合 〜トータル人事・人材開発サイクルの構築〜
- ・人材開発制度の人材像を、人事制度の等級・評価・報酬制度と結び付け、
さらなる学習と成長を促進するプラットフォームを構築
- ・人材像の明確化を起点として、認定・配置・能力開発施策を体系化し、
４．「人材開発をドライブする人事制度」の実現
- 人材開発サイクルを、トータル人事・人材開発サイクルに拡大することで、
- 等級・職種ごとの能力要件を定義し、
- 事業運営に必要な能力を開発し、
- 成長による行動・業績のレベルアップを実現し、
- 昇格・期待役割が拡大する
経営研レポート
- 人材開発をドライブする人事制度
人材開発をドライブする人事制度改革（2009年6月1日） シニアコンサルタント 伴 雄峰
メールマガジン
- 第10号（2009年6月1日） メールマガジン 「人材力の限界」・「人材育成を阻む人事制度」
管理職の変革（経営・事業・機能リーダー）
１．なぜ今、「管理職の変革」なのか？
- 管理職は、経営が立案した経営戦略を現場へ展開する「結節点」の役割を担っていますが、昨今、様々な課題に直面しています。
- (1)「管理職一人当たりの付加価値」の低下
・管理職数の増加や年功昇給による、管理職総人件費の増加
- (2)バブル大量採用に基づく、「管理職人員構成」の変化
・「釣鐘型」への移行による、若手管理職のストレッチ職務機会の減少
- (3)「管理職キャリアパス」の変化
・上位ポスト不足による、大量世代の社内再活用・グループ内外再就職の必要
- (4)「若手管理職の数・質」での低下
・バブル後採用の抑制、後輩不足でのプレーヤー化、部下活用・育成の不足
- (5)「管理職の役割」の高度化
・メンタルヘルス等労務課題やダイバーシティによる、高度なマネジメントの必要
- (6)成長戦略を見据えた、「管理職（経営・事業・機能リーダー）」の不足
・グローバル・グループ規模での経営・事業を託せる人材が限定的
- (1)「管理職一人当たりの付加価値」の低下
２．「管理職の変革」の狙いとは？
- 管理職の変革を通じて、管理職人材および人材マネジメント上の課題解決を目指します。
- (1)経営・事業リーダーの強化
・管理職人材の新陳代謝を促進し、幅広い経験を蓄積する実践の実現
(2)機能（現場）リーダーの強化
・キャリアパスや役割を明確化して、リーダーシップやマネジメントを強化
(3)管理職人材フローの適正化
・中長期を見据えた任用・活用・育成・代謝の人材マネジメントの実現
(4)管理職一人あたりの付加価値の最大化
・経営計画に基づく、人員数（管理職比率）・人件費配分・人件費管理の強化
- (1)経営・事業リーダーの強化
３．「管理職の変革」 実現のアプローチ
- 管理職の課題が山積する中で、管理職の変革の必要性を理解していても、実際に、何を目的と
して何から着手すべきか迷うケースも少なくありません。単に人事制度上の矛盾を修正したところで、経営課題の根本的な解決になり得ないことは言うまでもありません。
- 実現のアプローチとして、弊社フレームワークを活用して、仮説立てした目指す姿（Ｔｏ−ｂｅ）に基づいた「現状分析」や「課題設定」を通じて、管理職変革の必要性や課題・ゴールを設定し、変革に向けたコンセンサス形成を図ります。
- その上で、「アプローチ設定」を通じて、現状を十分に踏まえて、人事制度・人材育成・人材マネジメントにおける変革アプローチを設定して、変革を実現します。
(1)現状分析
・中期経営戦略に基づく、目指す姿（仮説）を設定した上で、Ｐ／Ｌ（利益）、Ｂ／Ｓ（人的資産）、人材マネジメントの視点から、現状とのギャップを明確化
(2)課題設定
・「現状分析」を踏まえて、変革の課題を設定し、ゴールを設定
(3)アプローチ設定・実行
・課題解決に向けて、現状を踏まえて、人事制度・人材育成・人材マネジメントの変革アプローチを設定して、変革に着手・実現
４．「管理職の変革」の実現
- 管理職の変革を通じて、機能（現場）の視点では、成果・業績の達成に向けて、管理職一人
ひとりに求められる役割（リーダーシップ・マネジメント等）の体現を実現します。
- 経営・事業の視点では、グローバル・グループ経営を担う経営・事業リーダー人材を育成し、
管理職の適正な人材フローや、管理職が創出する付加価値の向上を実現します。
経営研レポート
- 管理職の変革
組織マネジメント ３つの提言（2010年1月18日） シニアマネージャー 桃原 謙
- 管理職シリーズ
次世代経営・事業幹部育成 ３つの鍵（2010年7月13日） シニアマネージャー 桃原 謙
シニア管理職が活きる秘訣（2010年7月14日） シニアマネージャー 桃原 謙
高度な専門性を活かす管理職（2010年7月20日） シニアマネージャー 桃原 謙
イノベーションを加速する組織マネジメント（2010年7月26日） シニアマネージャー 桃原 謙
今、なぜ、管理職変革なのか？（2010年8月5日） シニアマネージャー 桃原 謙